当前位置 > 首页 > 综合资讯

以用户为中心的出版转型升级策略及其实现途径——以美国五大出版企业为例

来源:《科技与出版》     发布日期:2020-08-06 13:29:43
  【作 者】汪琳:时代出版传媒股份有限公司

  【摘 要】在以用户为中心的理念下,美国大型出版企业注重用户数据的收集和分析,重视用户体验,满足个性化出版需求,在出版营销、内容出版和出版管理等方面采用的转型升级途径和手段都极具参考价值。在出版营销上,美国大型出版企业通过收集有效的终端用户数据、使用多种数字营销手段等,实现重心前移。在内容出版上,大型中间商通过按需印刷、海量数据库和数据反馈系统等手段打造了基于信息技术的良性生态系统;一些出版企业顺势而为,开放版权资源寻找新商机。在出版管理上,美国大型出版企业意识到以内容和目标用户为导向进行组织重构和融合出版流程重塑的重要性。

  【关键词】美国出版企业;以用户为中心;出版转型升级

  出版已经发生了翻天覆地的变化,出版企业应建立以内容建设为根本、先进技术为支撑、创新管理为保障的全媒体传播体系【1],守住出版舆论阵地,准确把握信息时代出版的特点和发展趋势,树立与之相适应的出版理念,尝试新的发展路径和方法。近年来,美国一些大型出版企业采取的转型升级策略表现出对信息技术条件下出版特点的高度敏感,在转型升级途径上体现出的创新性、可操作性,值得业界同行借鉴。

  1 以用户为中心的转型升级策略

  传统出版以出版物为中心,围绕出版物进行策划、生产和销售,致力于将一种出版物销售给尽可能多的消费者。互联网时代,大数据可以帮助出版企业精准描摹用户图景、了解用户需求。出版企业在动态、深入了解用户需求的基础上,进行出版物的策划生产和营销推广,毫无疑问会极大地提高命中率。用户数据和需求在出版决策中发挥着关键作用,出版应转向以用户为中心。以用户为中心是基于用户体验和订阅模式的出版理念,具体表现为,出版商借助信息技术手段,在收集和分析用户数据的基础上,根据用户需求,尽可能多地向一个用户多次销售多种出版物。这种出版理念带来了出版模式的巨大变化,美国出版企业在生产策划、营销推广和机构管理等环节所采取的具体措施和尝试,无不贯穿着这个理念,具体有以下特征。

  1.1 注重数据收集和分析

  借助信息技术,出版社不仅与用户有了直接接触的机会,还可以对用户数据进行收集和分析,获得反馈。不管是描摹个体用户图景,还是分析群体用户信息,出版企业掌握的有效数据量越大,便越能精准了解用户需求,从而为用户提供更好的体验。用户数据分析不仅有利于有针对性地推动营销,也有利于优化出版物的策划和生产,还有助于出版流程的良性循环,因此,美国出版企业都极为重视用户数据的收集和分析。Harper Collins有自己的用户管理系统,Penguin Random House有专门的数据分析团队,Ingram会从Facebook、Goodreads等社媒获取数据,并进行数据分析,根据数据分析结果决定下一年的预算分配和未来两年的发展目标。Smithsonian是世界上最大的从事博物馆业务的公司,每两年进行一次用户调查,分析用户的年龄、性别、家庭教育等数据。

  1.2 注重体验性

  场景化是信息时代出版的重要特征之一。出版物除了要提供优质内容,还要考虑用户的使用场景,为用户提供适宜的形式、便捷的功能、全方位的服务,以此提高用户体验度。在信息技术条件下,出版从提供内容向知识服务转变。近年来的调查结果显示:81%的用户希望商家了解他们的需求,知道在什么时候推荐产品,什么时候不打扰他们。[2]

  1.3 注重个性化

  满足个性化需求是提高用户体验度的重要途径,在传统出版中,这是无法想象的,但信息技术使这成为可能。个性化出版的外延,不仅指出版企业通过智能化手段为用户提供满足个性化要求的内容和知识服务,也指用户在互联网条件下个人的出版行为。

  2 路径之一:出版营销的重心前移

  以用户为中心,直接体现在出版营销模式的转变。当前,以渠道为主的粗放型传统出版营销手段已经不能满足产业转型升级的需要。信息化为出版企业提供了直接面对用户的机会和方式,这意味着出版企业不需要通过书店进行销售,就可以把市场掌握在自己的手里。在互联网时代,终端用户即是市场,掌握了终端用户就掌握了市场。传统出版营销将重心放在图书出版后的销售环节,而数字营销的重心则是掌握终端用户数据,功夫下在前面。美国出版企业积极尝试多种数字营销手段,重视积累终端用户数据。从整个销售流程上看,美国出版营销已经做到了重心前移。

  2.1 重视有效的终端用户数据积累

  数据分析的重要性众所周知,但更为重要的是如何实现数据分析,其关键点在于掌握终端用户数据。传统出版和传统营销难以实现数据分析的根本原因在于,出版企业通过传统书店的销售渠道无法与终端用户建立真正的关系。没有数据,何来分析?对终端用户重要性的认识,使美国出版营销从业人员意识到,数字营销比传统营销更具目的性。谁掌握了有效的终端用户,谁就能立于不败之地。因此,美国出版企业更关注目标受众,而不是渠道。美国出版企业普遍重视终端用户数据的积累和收集,并尽力使自己与终端用户建立直接联系。在终端用户数据的积累和收集上,美国出版企业更重视发展有效的终端用户,积累“有机粉丝”,而不是简单购买用户数据。比如,Hachette尝试在电子书中插入新书链接,供用户点击,并请用户留下E-mail、手机号码等信息。根据笔者对Hachette的调研,约5%的读者在看到图书链接后会点击,并留下联系方式。根据笔者对Penguin Random House的调研,“有机粉丝”的积累一开始相对困难,该企业最初积累10万“有机粉丝”用了3年,但现在增加10万粉丝只要8个月。美国出版企业积累有效终端用户的手段包括:在听书、电子书和纸书中增加互动环节;与平台签订合约时,在合约中增加要求对方提供消费者相关信息的条款,等等。在此基础上,美国出版企业建立内部管理系统和终端用户的数据收集分析系统,在企业内部实现信息共享,以此推动销售,优化选题,更好地扮演内容供应商的角色。

  2.2 重视售前营销

  售前营销是指在出版过程中,从出版物策划到出版物面世之前这段时间的营销推广活动。售前营销虽然不能产生直接的销量,但却是出版营销的关键因素。在传统出版语境下,售前营销的主要作用是宣传推广。然而,在新型出版模式下,信息技术为售前营销提供了更加便捷的途径和多样化的手段。此外,售前营销不仅为出版企业收集用户反馈提供了便利,也有利于出版企业优化选题和后期营销。美国出版企业非常重视售前营销。比如,HarperCollins会在重点图书出版前一个月,分时段向用户投放短视频,PenguinRandomHouse也会定期在售前不同的时间点,采用多种手段进行营销宣传,并根据数据反馈优化电子书的元数据和图书的标题、封面等信息。再如,NetGalley是美国一家专门从事售前出版营销的平台,主要为用户提供图书出版前的试读。在图书出版前的3——6个月,NetGalley会向用户发送试读邀请,感兴趣的用户提交试读请求,平台审核试读请求,并决定是否予以通过;出版前1个月,NetGalley会提醒参与试读的用户是否要向其他人推荐这本图书;出版前两周,NetGalley会提醒用户是否要预购此书;出版当日,NetGalley会把图书放入推荐列表,并发表有关书评。根据笔者对NetGalley的调研,该平台与300多个出版商合作,全球共有55万名用户,这些用户主要分为5大类:知名博主、教育从业人员、媒体、图书馆员和书商,绝大多数用户分布在北美。

  2.3 重视数字营销手段的使用

  有效的数字营销手段是引起终端用户关注、达到宣传推广目的、促进销售的重要途径。美国出版营销从业者大多利用4种手段进行数字营销:一是电子邮件营销。电子邮件可以直接面对终端用户,通过电子邮件,出版企业能够了解有多少用户打开了内容,有多少用户点击了内容,又有多少用户实现了转发和购买,从而真正了解读者需求。根据笔者对Penguin Random House国际市场与销售部的调研,目前Penguin Random House有1500万名用户的E-mail,在效果较好的情况下,1%—2%的用户会产生购买行为。二是搜索引擎营销。搜索引擎营销的重点是:选择合适的信息发布平台、优化元数据、建立合适的链接、精准有趣地介绍内容。三是内容营销。这种营销通过制作合适的多媒体内容资源,实现网络发布与销售。美国出版营销从业者普遍认为,目前,短视频是非常有效的营销手段。美国流媒体非常普及,HarperCollins是美国最早进行短视频营销的传统出版企业,根据笔者对该公司视频制作部的调研,HarperCollins的营销团队每年要制作约400个视频用于内容营销。四是社交媒体营销。社交媒体的用户数量非常庞大,根据出版物的特点、受众群体选择合适的平台,发布相关广告和内容,能够有效推动图书营销。笔者在调研中发现,RandomHouse的数字营销人员对Pinterest、Instagram、YouTube、Facebook、Twitter、Linkedin等美国各大主要社交媒体进行了非常细致的区分。比如,Pinterest和Instagram都是提供图片分享的社交媒体,但比较而言,Instagram的用户群体更年轻,而Pinterest的用户年龄偏大,女性更多。因此,Pinterest是家居装饰类、烹饪类出版物进行数字营销的首选社交媒体。在高度重视社交媒体营销的同时,美国出版企业也意识到,单纯依靠社交媒体营销存在风险,原因在于,社交媒体算法的改变可能会引发难以估量的后果。

  3 路径之二:内容的按需出版和开放获取

  美国出版业以用户为中心的理念体现在出版物的生产、出版环节,这既表现出极度的严谨,也表现出高度的开放。严谨的一面体现为内容的按需出版,开放则表现在放开版权的尝试。

  3.1 按需出版的实现

  按需出版不仅指按需印刷,更指出版企业基于数据分析和用户需求,构建内容出版、印刷、发行良性循环的出版生态,这种生态的构建将最终实现出版业的转型升级。在美国,出版中间商有力地推动了美国出版业的转型升级。

  Ingram是美国最大的出版中间商。根据笔者对Ingram数据服务部门的调研,Ingram为全球数万家出版商提供服务,拥有370万平方英尺的仓储面积,为7000所学校、1500多万名学生提供教科书。在美国出版界,Ingram的地位不亚于Amazon,Amazon的订单大多直接发往Ingram,Amazon在很大程度上有赖于Ingram的支持。Ingram为出版企业提供“一条龙”服务,也正因Ingram的存在,美国出版企业不再需要把成本投入到劳动密集型产业上。但是,对整个美国出版业而言,Ingram更大的意义在于其推动了美国出版业的转型升级。这首先表现在,Ingram实现了按需印刷。1997年,Ingram和IBM联合成立Lightningsource(闪电资源),专做按需印刷。Ingram实现了出版的无库存,同时改变了绝版书的命运。其次,Ingram建立了庞大的数据库LightingDigitalLibrary,通过与众多出版社的合作和长期的内容积累,该数据库可提供1600万种图书给读者,以用户需要为导向,实现内容多种方式和多种格式的出版。再次,Ingram建立了数据反馈系统,通过该系统,出版商和零售商可以实时了解图书的预定、销售等数据,从而更好地调节供求关系。“中间商的客户网络连接着众多出版社和零售商,中间商所开发的新技术,能在自己所控制的网络内向众多的客户推荐使用,也就有效地降低了新技术应用的风险,这使中间商介入按需出版具有明显的市场优势。”[3]

  此外,HarperCollins、Penguin Random House、Smithsonian等美国大型出版商通过用户需求分析,优化出版物的内容策划、装帧设计以及电子书的元数据,已成为普遍现象。以笔者对Smithsonian的调研为例,《美国内战史》是其7年来最畅销的图书,但近来出现了销量下滑的现象。Smithsonian对此开展了问卷调查,结果显示,32%的读者对于这本书的话题感兴趣,但是仅有4%的人愿意购买,原因是图书售价过高。读者能接受的价格是不高于40美元。据此,Smithsonian公司适时调整了定价,并且做了精装本和简装本两个版本,以适应不同读者的需求。

  3.2 在开放获取中寻找出路

  一直以来,版权是出版企业赖以生存的重要抓手。互联网时代,内容获取已经不是问题,付费的内容资源很容易被海量的免费网络资源所淹没。在这种情况下,与其孤注一掷,不如开放版权,让互联网用户重新整合、优化和利用内容资源,实现创造性的再次开发。开放版权有可能成为出版企业“柳暗花明”的融合发展选择。继《纽约时报》开放版权以来,开放性的教育资源成为美国高等教育出版的新趋势。1977—2015年,美国高等教育的教材价格增加了1014%。[4]根据用户调查结果,65%的学生不购买教材的原因是教材过于昂贵。[5]越来越多的学生选择网络免费资源,而学生不购买教材的直接后果就是,高等教育板块销售额的严重下滑。2018年,美国高等教育出版市场销售总额为36.9亿美元,同比2017年下降7.29%,除专业书籍外,高等教育图书销量下滑最严重。[6]此外,大学书店首当其冲,在2019年前6个月中,美国大学书店的销售额同比下降5.3%,大学出版社的销售额同比下滑2.1%。[7]为优化高等教育出版的生态环境,一些出版企业开始尝试制作OER(开放性数字教材)免费供学生使用。以Openstax为例,其在基金会的支持下,解决了数字教材出版的启动资金问题,并试图为出版商平台提供内容以收取使用费,解决自我生存问题。由此,学生可以在线获取免费的数字资源,也可以付费订购相应的纸质教材。为恢复高等教育出版的生态环境,OER的纸质教材价格相对较低。尽管OER也面临着很多挑战:制作成本较高,不可能每一个课程都配置OER教材,尤其是人数较少的专业课程;随着纸质教材价格的下降,OER的优势难以突出……目前,Openstax在苹果手机商店一个月的下载使用量就达10万次。总体而言,虽然OER的前景仍不明朗,但OER的出现是基于变革语境下,根据用户需求所进行的一次有意义的创新举措,它不仅打破了美国高等教育出版领域对教材的垄断和高定价,也优化了大学教学和高等教育出版的生态环境。

  4 路径之三:出版管理的机制创新

  以用户为中心的理念带来了整个出版模式的改变,它不仅要求出版营销模式的变化、出版形式的改变和出版流程的重塑,也要求出版管理机制上的变革。数字技术的突飞猛进带来了出版的日新月异,由此,出版管理必须使出版企业在顶层设计上适应数字技术不断创新的速度,让其具有鼓励创新的机制。对美国出版企业而言,管理机制的创新表现为创新团队的项目尝试,以及产品化管理意识的萌芽。

  4.1 创新团队的尝试

  为找到新的经济增长点,推动融合发展创新,成立专门团队进行创新性项目的尝试是美国出版企业普遍采用的方式。创新团队一般不会多于5个人,独立办公,项目成熟后再实行常规化管理。在创新过程中,一要大胆,二要避免盲目。创新项目不仅需要资金和人员的支持,更需要“几步走”的策略,以及小心地求证、大胆地尝试。据笔者调研,美国消费者报告出版集团独立董事、前纽约大学出版系主任Robert E.Baensch总结了美国出版的4种业务模式,可以在理论上进行创新项目的前期论证。第一种,针对当前市场做当前出版项目,但这种模式无法获得新的市场,还有可能面临现有市场萎缩;第二种,针对新的市场做当前出版项目,这种模式最安全、省力;第三种,针对当前市场做新的出版项目,这种模式可以缓解目前市场的萎缩;第四种,针对新市场做新的出版项目,这种模式风险较大,但利用信息技术做新项目,可以打破地域限制,获得新的市场。

  4.2 以内容和目标用户为导向的管理意识

  在媒体融合的背景下,内容已经实现了全媒体采集和生产,以及多终端、多平台的发布和运营。尽管内容形态和推广方式发生了重大变革,但特定内容的用户群体相对稳定,内容的最优呈现形式和产品形态,甚至推广营销策略,依旧有赖于专业团队对内容的精准理解。事实上,不管是国内还是国外,传统出版企业大多依据特定的内容板块进行组织架构的划分,下属部门或出版企业只会从事自己擅长的出版领域。如果出版企业将数字出版或融合出版部门独立于原有的组织架构之外,内容生产、出版营销等各个环节都不利于整个企业的融合发展。新创立的部门虽然套上了技术的外衣,但若缺少对特定内容的精准把握和深刻理解,很可能导致传统出版企业的融合发展迟迟无法转型,甚至走上歧路。因此,在数字环境下,出版企业不应按照媒体类型进行组织划分,而应该以内容和目标用户为导向,进行组织重构和出版流程重塑。

  以HarperCollins的电子书业务为例,其电子书制作起步于2005年,一开始市场份额很小,图书编辑对电子书业务不重视,电子书业务独立于原有的组织架构之外。随着电子书业务的不断增长,当其业务份额达到总量的1/4时,HarperCollins意识到,必须要在组织架构上进行两种业务的融合。电子书和纸书业务独立运行,不仅会造成人员、流程等方面的损耗,而且不利于内容产品的精确定位、策划生产和营销推广。编辑最了解内容特色,也最适合进行内容的深度开发,鉴于此,HarperCollins的编辑同步运作纸质书与电子书。目前,HarperCollins也正在利用这种方式进行电子书连载业务的尝试。

  5 结语

  数字环境下,不少美国出版企业已形成了以用户为中心的共识,但怎样将这一理念落到实处,仍然有待进一步探讨和实践。美国出版企业高度市场化,对出版环境的变化有着切身的体会和强烈的危机感,在转型升级路径探索上具有较强的行动力,也积累了很多行之有效的经验,其中不少措施具有很强的实用性和可操作性。比如,通过各种手段积累“有机粉丝”,从而使数据分析成为可能;积极应对媒介传播的变化,采用多种数字营销手段;积极探索按需出版,打造良性循环的出版生态系统;以内容为中心进行传统业务和新业务的融合,等等。这些都可以给业界同行的转型升级提供有益参考。

  参考文献

  [1]中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定[EB/OL].(2019-11-05)[2020-05-26]..

  [2]KELSEY J.Personalized Marketing is More Than Just a Name[EB/OL].(2018-01-03)[2020-05-23]..

  [3]周媛,朱晓琳.按需出版的发展:英格拉姆模式带来的思考[J].传播与版权,2016(6):55-56.

  [4]王亮.数字出版市场的破坏性创新与启示:以packback教材为例[J].科技与出版,2017(7):81-85.

  [5]U.S.PIRG Educationfund & The Student PIRGS,Fixing the Broken Textbook market[EB/OL].(2014-01-27)[2020-05-23]..

  [6]2018年美国图书出版市场收入及格局分析[EB/OL].[2020-05-23]..

  [7]AAP's StatShot Report January to June 2019: $6 Billion in US Book[EB/OL].(2019-08-28)[2020-05-23].Revenue.

0

Copyright @ 2013-2019 湖北中图长江文化传媒有限公司

鄂ICP备19004605号   鄂公网安备 42010602003234号

To Top